4月23日，两年一度的上海车展正式开幕，作为新汽车革命下的A级车展，本次车展以“拥抱创新 共赢未来”为主题，参展企业涵盖传统燃油车、新能源车、智能驾驶、供应链技术等多个领域。智能汽车时代，技术发展日新月异，高阶智驾、AI大模型、多模态感知等前沿技术加速落地，更多新技术、新产品将在上海车展正式亮相。
我们也看到更多汽车高管发表观点，预判未来。其中长安汽车董事长朱华荣以及党委副书记谭本宏、执行副总裁叶沛、执行副总裁王孝飞多位高管与媒体深入交流，长安汽车高层透露，关于兵装集团的重组，目前工作层面已经完成重组方案，并提交上级领导审批，处于等待审批阶段。重组方案有利于长安、深蓝、阿维塔可持续发展的，会为长安、深蓝、阿维塔的长远发展创造更多有利因素。此外，关于智能驾驶安全，朱华荣表示坚决支持国家部委、工信部关于驾驶辅助宣传与应用的规范化。这不会带来延缓或者遏制智能化的发展，反而使其发展更健康。
Q：在智能化，新的形势是全面安全，加强安全监管，在这种情况下，朱总您认为智能化发展下一步会有什么新的趋势？新的特点？特别是智能化的安全和发展问题怎么平衡？朱华荣：第一，坚决支持国家部委、工信部关于驾驶辅助宣传与应用的规范化。
朱华荣：中国智能化已经走在全世界的前面，如何持续促进产业快速发展，我认为就是标准马上跟上，尽快出台标准。我还跟国家有关的部委领导讨论，这是一个好事。可以非常好地和全球其他地区拉开差距，只是需要研讨很多很多问题。这不会带来延缓或者遏制智能化的发展，反而使其发展更健康。人类文明进步过程中，会带来一些发展的问题，但是绝对不是我们认为应该的问题，而我们作为企业应该尽可能去避免。对用户而言，他是根据自己的用车需求来选择，但对于企业，应该坚持安全是智能化发展的底线，也是企业应有的责任。
第二，促使智能化发展更健康，企业不要过度夸大宣传传播，不可以把偶然性场景当成全场景来讲。在这个过程，通过各种信息渠道，真正去挖掘发展过程中的问题。
第三，我们能够快速适应科技创新带来的各个环节，包括法律、舆论、宣传等等。对于技术问题、产业问题，原来有一些通过传播能解决，现在则要从技术方案、安全责任来解决。
例如，激光雷达，有一个数据，单激光照射范围是120度，三激光照射则是300度，可能99.99%只用到了120度，但是可能那0.01%就是救命的。现在大数据还不成熟的时候，需要根据不同用户需求而适度做一些安全冗余。比如SDA环网架构，就是安全。我的中央环网结构，就是以冗余确保安全。机械，未来只要是产品的事情都会有好有坏。
Q：长安今年派出集团领导去海外3个月，学习到了什么经验没有？目前海外“海纳百川”的成效怎么样，中美贸易战，对我们的出海有什么影响吗？
朱华荣：当时说的是“5+2”，5个领导到一个地方工作2个月，中间不准回来，收获回来100多个问题。
第一，他们出去的工作模式是，在当地工作，与社会各界交流，走出去发现成效非常显著。目前第二套方案也出来了，就是要派五大区的总代表出去，来把握这个地区的战略、策略、投资的节奏等等，还有一个就是防控风险。
当时说“5+2”，现在有9个领导出去了，包括总会计师和首席人力资源官，他们要出去才知道这个地区是缺钱还是缺什么，效果非常好，我现在对5个海外大区基本情况掌握得更细更深。
第二，坚定加速推进全球化“海纳百川”计划。最近我们有一个巨大的变化，就是要把长安当作成一个本地化公司来做，你在欧洲就是“欧洲长安”，那“中南美长安”该怎么做？这样一下就把我们原来纠结的事情，突然都有解决方案了。否则为什么你就能竞争得过，人家世界一流公司在欧洲那么强大，你怎么能够竞争得过？这是他们调研回来的一个巨大的改变和新调整。
我们在不断地修正，包括人力资源。目前海外销售已经占了20%，管理人员却只有1.7%。比较好的是海外人员，从原来100%中国人，现在变成了40%是中国国籍，60%是本地化了。人才能不能本地化，其实决定你未来的成本。
第三，中美关系确实给汽车行业带来巨大的挑战。目前尽管还在博弈当中，会给进出口增加成本，甚至有企业可能二三十亿成本的增加，这是一个面临的困难。甚至根本就没有商业模式，已经超过这种购买的极限。
对长安影响不大，因为在我们的布局里面就没有美国，美国是研究方向，是未来研究什么时候进入，只是做研究。另一个合作的福特，在整个集团里面占比只有百分之几。总体而言有小的影响，没有大的影响，从长远发展的角度我又觉得它不是一个问题。
Q： 2017年以后，长安展开第三次创新创业。今天又发布了固态电池的量产计划。长安在顶层战略上的规划没有动摇过，并且从上到下落地的一致性还很好。就是说长安在满足这个国家层面，作为一个央企和市场行为的双重需求下，您是怎么平衡的？然后你怎么看长安的长期主义又是怎么做到的？您觉得长安怎么在新的形势下能跑得更快？
朱华荣：一、对于长安的战略坚定性，是160多年都是如此，我一直在研究长安为什么160年持续地发展？我总结了八个字：
第一个叫“创新求变”，长安特别喜欢折腾，凡是遇到社会变革、产业变革、技术大进步的时候，迅速地做出反应，跳出自己的舒适区，迅速地把自己又放在风口浪尖上去。2017年我们叫做“创新创业”，是要用创新的办法、创业的精神，归零了没有优势了，就像智能化、新能源，长安有什么优势吗？没有。没有优势下该怎么做？归零思想，创新求变。
第二个叫“百折不挠”，我觉得比较符合160几年来长安文化基因，过程里面团队非常好的，2017年开始从董事长到总裁，到各级高级管理人员，真的是心往一处想、劲往一处使，尽管这个过程里，有的同志未必能够理解到，但大家会执行。
二、我们一定是把国家利益和长安利益有机地结合起来，这才是能够真正地实现国家的利益。自己不做凑合为国家服务的产业，自己都不想做，那怎么为国家做贡献。
当下讲，智能安全是未来最大的安全，我们就代表国家来做这个事，我们有责任、有底气，愿意投钱，一年愿意投十几亿。我一年100多亿的研发投入，无论对自己还是对国家都是需要的，这是一定要把握的。国家的需求和企业的需求要结合起来，还要结合自己强项。
三、关于长期主义，我们一直说长安的长期主义，是每一步一定要扎扎实实，以客户为中心，坚持做产品和服务。你要坚持以当地的就业、法律法规、税收等，从对方的角度去思考问题，这样才能和人家合拍。当然还要履行当地社会责任，贡献自己的力量，就业、税收、ESG建设等。这才是一个公司真正可以在这个世界上长期立足的基本思路和基本方法。
Q：今年集团新能源目标是100万辆，出海是70万-100万辆，在经济不确定的情况下，长安汽车如何能达成今年的目标？第二，在现在当下行业竞争怎么这么加剧，长安汽车能够最终存活下来并胜出的核心要素有哪些？
谭本宏：一个企业的经营指标和目标，是基于宏观或者经济环境的预测，当下的环境不确定性非常多，对长安的影响和挑战，总体来看，还是在控制范围内。一是有产品基础，二是有策略。
全球化发展挑战是蛮大的，因为全球经济的不确定性导致了全球经济的观望和回调。总体在国际化节奏上面来看，我们现在目标仍然是这样的，但是我们会及时根据风险，根据长期可持续性来做好自己的一些优化和调整，还是坚定了这一目标再往前走。确实风险在增加，我们会及时根据这些风险来做一些优化和调整。
Q：阿维塔目前的销售订单情况怎么样，怎么解决用户尽快提到车，或者目前的状态？我们跟华为的合作已经进入到密切的深水区，董事长也有了新的身份，目前的合作进展对我们阿维塔品牌方面有什么新的变化？
王孝飞： 在交付上，阿维塔06(配置|询价)是我们生产准备最充分的，我们已经生产有5000台车。以前没有经验，为了确保完全按照订单生产，耽误时间，这次我们早有车型储备。对于涉及到物资，关键零部件的准备也是有条不紊，我们现在整个生产能力，内部的生产能力1个月1万，我们上市以后第二天就开始交付了，交付会按照订单的顺序，按照节奏来进行，这次会有一个明显的优化，我们也听劝了。
阿维塔和华为的战略合作一定会更深，目前华系生态圈里面朋友越来越多，生态圈里边的本身每个品牌都有享受到生态圈带来的好处，整个华系的生态圈里面，阿维塔和华为的合作会更加深入，由原来的HI 模式升级为HI PLUS模式，合作范围也从原来的技术合作，扩展至用户洞察、产品定义、产品开发测试、整合营销服务等领域。例如，整个产品的上市营销，华为也是介入进来了，广宣上面也都充分把华为资源利用起来，华为目前有300多人进入到阿维塔，为阿维塔准备后续旗舰的车型，更大的SUV在努力工作。
Q：目前智驾、三电降温之后，新汽车防火墙和核心技术到底是什么？第二个问题，4月份最大的新闻，可能是油车市占率会超过50%，怎么看？为什么？意味着什么？
谭本宏：未来对于汽车核心竞争力在哪里呢？我个人认为汽车产业最大的魅力就是“集大成者”，会产生非常多的可能性，非常多的机会，在某一些点上，可能我们会有很多创新，在某一些需求上，我们可能会有一些深入的研究，从而产生一些爆品，这些机会都是有可能的。
另外一句话就是汽车也是一个马拉松，因为是集大成者，需要持续的耐力和不断地往前冲刺，我们看到很多品牌也会有一些起伏，对于长安汽车来说，我个人对于汽车的理解，是在综合实力，包括在创新力上。
叶沛：春节过后油车增长了一拨，任何产品的增长我们要看为什么？可能原因有两个，一个是价格供给带来的增长，一个是产品力有新的供给创新带来的增长，而无疑现在这个是前者，是价格利益的供给带来的增长，这个增长其实不是一个良性增长可持续的方向。这个受益者是谁？是合资一线，15万以上的产品进一步下压带来结构性的增长，又给了一个真实不虚的长期的东西，一旦下来就回不去了，这个时候你会发现留给油车，且留给自主品牌油车存量的空间越来越窄，我们首先要意识到这个问题。
现在必须回答一个问题，你走不下去的时候，路走到一定的时候，你要柳暗花明，一定要变，两个地方，变的话我们就在“存量中找出了机会”，人弃我取，未见得说只是收缩东西，往往大家在没有那么重视的时候，我们研究的更细可能机会就出来了，如果我们做好存量的新购，我们可能在存量市场中获得新的增长机会，怎么新购我们的存量呢？有两个东西。
第一个能源形式的新购，从燃油车，到燃油车动力的电气化，HEV、PHEV，拓展本身动力形式的空间。但是我认为，如果简单认为我做一个新能源，用PHEV就可以增长，这个想法也太简单了。你的产品力基盘不动的时候，你的产品力不够，多元动力一定能提升它的量，这是一个机会。智能新购加法，是在实用智能上，我们的基盘用户购买力是升级了还是降级了，这是很好的回答。能不能把我们的成本投向更有利于基盘用户价值的实用智能和实用能源解决方式。
Q：引力深度电气化以后，包括您说明年会有颠覆式增长，是不是引力未来变成一个混动品牌，它的增长会不会造成左手右互搏的情况，引力和启源之间会不会存在这个情况？引力这种颠覆性增长具体来源于哪一部分？阿维塔从这一两年的情况来看，最早定位纯电高端品牌，像蔚来、阿维塔还有路特斯，还有极氪都在主动混动化，是不是高端纯电的模式已经走不通了，是不是未来大家都在走高端加混动的组合。
叶沛：第一，引力和启源都是在长安下面的两个序列，而非两个品牌。在这个中间，引力和启源，我们是组合起来，在主流的家用市场进行全市场的布局，我们在布局产品组合的时候，就考虑了它的高低动力形式、智能化形式，产品谱系组合和技术，阶层的搭载宽度的组合。我们是协同进行布局，不是左右互搏的情况。
第二，要进行新购存量经典产品，我们要通过技术供给，焕新经典产品，放眼全球产品重构到经典产品。比如我们讲到75序列，通过代际款型，以及后面智能化和能源形式，包括HEV，这个方面的供给，比如现在2.0T的油车能不能用1.5的HEV对它进行一个替换，在这个上面，我们形成能源形式和重构，75序列我们要保持全球30万规模的打造；55序列，通过这次焕新，在国内月销1万台，全年12万，全球组合起来，因为全球市场55是一个经典产品，适配度很广的，这两个加起来也是全球30万的量。包含逸动(配置|询价)，重构整个经典产品，通过能源形式和职能智能化的拓展，把谱系进行延展，把它的销售区域市场进行延展，这是经典产品的策略。
第三，谱系细分拓宽了，能不能赢得销量，要在竞争能力上的强化。这个方面是极致成本和产品力向消费者最敏感的区域投放，比拼得是极致产品力、对消费者洞察，以及极致效率，我们要去做好。
王孝飞：刚才谈到高端市场的行业价格下探，是由于整个竞争激烈以后导致行业的行为。阿维塔最近大半年推出来产品的节奏，因为11和12是30万元的定位，07和06本身是按照20和25万元做的，阿维塔是按照产品节奏来投放，大家看到价格往下走，因为本身定位就是这样。
你谈到的关于高端车型，原来是纯电现在是混动，我不认为，高端只能用纯电，也不认为，未来是不是要调整到混动上面，因为本身实践过程当中发现，阿维塔有混动有增程，也有纯电，还是看消费者的需求，有一部分消费者就是喜欢纯电，有一部分消费者就是要用增程，需求不一样。我们可以看到06，刚刚上市的，相比其他产品，EV的订单比例明显要多一些，可是年轻人本身就是在城区环境当中使用，第一是跟消费者本身相关，所谓的高端车到底是哪个动力路线，是根据消费者需求。
第二个，跟车本身是什么形态，也有很大的关系。国家未来对于能耗是有更多的要求，有些法规要求，比如说未来越大的车，就会发现，如果要把纯电的大SUV、大MPV，可能要达到相应能耗的要求，可能会面临更大的挑战，在这种时候，有可能在需求都满足的情况下，技术路线上来选择一个更有效，更有成本，或者更能够边际效应最大的方式。高端车的技术路线，我认为是混动和纯电都有。
第三个，仍然回到刚才第一个话题上，当前高端车的价格，我认为下探已经到了稳定和恢复的过程，本质仍然是跟消费者学习相关。高端车、豪华车绝大部分消费者都是换购和增购，由于原本使用的车已经是比较好的车，除非是面临比较大的变故，否则从人性上来讲，原则上不会追求降级的，这一块我对高端车整个未来的发展，量以及价格还是有信心的。
Q：想问一下，在海外中国品牌能够取得比较大份额的突破会是什么时候，怎么样才能把握住一些新兴市场的机会。
叶沛：长安汽车重心是全球化，不是说搬到海外去，国内实现大规模的占有，海外同步实现大规模的占有，这才是真正全球化，世界一流品牌应该有的样子。
到海外去看了之后，现在产品我有两种，一个是启源新能源，还有一个是存量引力，我出去有两个不同的感觉，一个是在海外反过来看回到中国的市场，长期会是什么样，再来看我们的新能源和燃油车，我又有不同的想法。原来我是一个单向型的想法，燃油车这部分拓展就在海外，我们启源这方面主要在国内，再在海外找机会，我觉得原来单线思维想得太理想了。
我的第一个收获：中国引力这个存量产品全球化机会到底是什么样，是如何国内和海外来进行并重发展，这才是我们打开这个问题的主动思路，而不是国内好像萎缩了就走出去。在这个方面，我觉得我们的话题是如何打造存量产品全球经典产品，在国内要经典，每个月必须也是在万台以上，全球也同步，而不止是简单把很多产品过于复杂化，如何打造全球经典产品，在这个中间考量的话题。
第二个收获，新能源产品在海外不是去试水的，而是要找到真正可持续发展的细分市场。因为原来我们的逻辑很简单，你出去之后就是在低价位段做一些布局，以价换量，那不是一个可持续高质量的全球化发展手段。如果有一个高站位，“三线布局”，第一条线是提供功能性产品，我们要固本，要有使用性价比，也就是油车底盘包括HEV化，来做功能性价比方面的布局。同时，通过我们一定的实用的智能，把原来老破小给刷掉，仍然是性价比功能型的。第二条线是价值线，价值线不是直接上高端，而是合资一线，你看丰田、本田，大众在那边布的，又有量又有利的产品，我们要有一个序列的价值产品去布，包含能源形式、智能形式，车的供给，要有更强产品的车供给去打，这是量利兼收。第三个，高端产品线，包括阿维塔，高端产品线，还要树。但是一定不是遍地开花，盲目地去做，一定是比较准的去把人群区域拿出来，真正的高质量的去做，我认为三线布局，是我们在海外应该要考量的。这个还要回来给公司进行统一的报告研讨，大家把信息融通之后来形成我们的战略。
第三个收获，有一个很务实的东西，关税供应链的问题，制造分工供应链布局上没有更长期更好的考虑，没有找到解决这个问题的路径，还有全球化植入，全链条系统地围绕海外的拓展，是我们接下来真正长期要做的工作。
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